在一家大型的歐洲保險(xiǎn)公司，董事會(huì)正催促管理層拿出解決方案。這家公司有著知名的網(wǎng)絡(luò)渠道，其已經(jīng)開始在很多市場(chǎng)上大降保費(fèi)，而且是拋開保險(xiǎn)代.理，憑借在網(wǎng)上的品牌聲譽(yù)和新技術(shù)吸引客戶，公司的一些高級(jí)管理人員確信，危險(xiǎn)將會(huì)逐步消失。另一些則指出，在熱衷于使用新的網(wǎng)站價(jià)格比較工具的年輕客戶中，續(xù)保率出現(xiàn)了嚴(yán)重下降。最后董事會(huì)決定，公司必需加快數(shù)字化步伐。

　　對(duì)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，這個(gè)故事或許并不陌生，15年前他們面對(duì)第一波互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)潮時(shí)，那令人恐懼的日子至今記憶猶新。很多傳統(tǒng)企業(yè)有效地應(yīng)對(duì)了這些威脅，而有的則隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅最終消失?，F(xiàn)在的挑戰(zhàn)截然不同。新興企業(yè)正以令人瞠目的速度迅速擴(kuò)張，它們巧妙地插足于傳統(tǒng)企業(yè)及其客戶之間，蠶食著整個(gè)價(jià)值鏈上利潤(rùn)豐厚的部分。

　　影響這些競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)字技術(shù)也許并不新，但這些技術(shù)的應(yīng)用產(chǎn)生了新的效果。如今可以獲取的數(shù)據(jù)量之大可謂前所未有，從專有大數(shù)據(jù)到開放數(shù)據(jù)的新公共信息源無所不包。同樣，依靠算法在數(shù)字網(wǎng)絡(luò)間傳遞情報(bào)，分析和處理能力也得到了跳躍性提升，這些信息本身就常常采用云存儲(chǔ)方式。全世界的用戶都可以利用智能手機(jī)設(shè)備獲得這些信息和計(jì)算能力。

　　隨著這些技術(shù)日趨成熟，它們將從根本上改變戰(zhàn)略環(huán)境：包括競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)行為以及最終影響各個(gè)行業(yè)的業(yè)績(jī)。一位銀行業(yè)的CEO曾說過，這個(gè)行業(yè)正處于百年一遇的轉(zhuǎn)型期。未來的發(fā)展趨勢(shì)和對(duì)商業(yè)模式的顛覆將日益清晰；行業(yè)領(lǐng)先者要想繼續(xù)占領(lǐng)高地，必須對(duì)自己的假設(shè)提出質(zhì)疑，制定戰(zhàn)略并對(duì)其進(jìn)行壓力測(cè)試。

　　機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)

　　數(shù)字化往往能降低進(jìn)入門檻，使行業(yè)間長(zhǎng)期固有的界限模糊化。與此同時(shí)，數(shù)字資產(chǎn)的“即插即用”特性也使得價(jià)值鏈分崩離析，為那些專注并且行動(dòng)迅速的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打開了缺口。新的市場(chǎng)進(jìn)入者往往能以比傳統(tǒng)企業(yè)更低的成本迅速擴(kuò)張，而且隨著更多客戶加入網(wǎng)絡(luò)，它們有可能獲得快速增長(zhǎng)的回報(bào)。（注：1. 15年前，我們的同事Marc Singer對(duì)這些動(dòng)態(tài)的早期階段進(jìn)行了研究，于2000年6月在《Mckinsey Quarterly》發(fā)表了與前同事John Hagel合著的文章，Unbundling the corporation。）

　　數(shù)字能力對(duì)公司創(chuàng)造價(jià)值或者流失價(jià)值的影響杭州宣傳冊(cè)印刷力日益增強(qiáng)。這種變化發(fā)生于行業(yè)演變的背景之下，不會(huì)一蹴而就但是有路可循：新趨勢(shì)顯現(xiàn)，破壞性進(jìn)入者出現(xiàn)，那些“敢吃螃蟹的人們”將最先接納它們的產(chǎn)品和服務(wù)（見圖）。領(lǐng)先的傳統(tǒng)大企業(yè)隨即開始應(yīng)對(duì)這些變化進(jìn)行調(diào)整，加快客戶接受速度直至全行業(yè)的數(shù)字化，不僅是讓全行業(yè)中的企業(yè)，更關(guān)鍵的是讓消費(fèi)者對(duì)數(shù)字化的接受程度盡快達(dá)到臨界點(diǎn)。最終，曾經(jīng)的“革.命性”日趨常態(tài)化，毫無準(zhǔn)備的傳統(tǒng)企業(yè)將面臨成為下一個(gè)重磅炸.彈的風(fēng)險(xiǎn)；其他成功建立新能力（如Burberry在零售行業(yè)的做法）的傳統(tǒng)企業(yè)將成為強(qiáng)大的數(shù)字玩家。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，其中的機(jī)遇包括：

　　·加強(qiáng)客戶、供應(yīng)商、利益相關(guān)方與員工之間的互動(dòng)。在很多交易上消費(fèi)者和企業(yè)越來越傾向于數(shù)字渠道，這些渠道采用各種媒介（如圖片和視頻等），提供針對(duì)性的信息（如定位或人口統(tǒng)計(jì)信息），擴(kuò)大社交聯(lián)絡(luò)（除了朋友間交流，還能建立圍繞主題與需求的更大社區(qū)），從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)容的普遍獲得性。這些渠道降低了交易成本并且實(shí)行透明化的實(shí)時(shí)記錄，有助于解決可能出現(xiàn)的爭(zhēng)端。

　　·依靠算法大量吸收社交技術(shù)或物聯(lián)網(wǎng)中的數(shù)據(jù)，完善管理決策.這可以進(jìn)一步提升各業(yè)務(wù)職能的業(yè)績(jī)，比如提供更精細(xì)完善的營(yíng)銷配置（直接落實(shí)到個(gè)體消費(fèi)者層面），或通過檢測(cè)設(shè)備的折損從而降低操作風(fēng)險(xiǎn)等。

　　·促成新的業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)模式，比如效仿同行的產(chǎn)品創(chuàng)新或客戶服務(wù)等。中國(guó)的小米采取眾包研發(fā)方式而不是依靠自身加大研發(fā)投入，Telstra則對(duì)客戶服務(wù)采取眾包方式，這樣用戶可以相互幫助解決問題而無需付費(fèi)。新的業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)模式也能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有客戶-供應(yīng)商關(guān)系的去中介化，比如棋盤游戲的開發(fā)商或一人店利用3D打印機(jī)制作產(chǎn)品，然后直接銷售到Amazon。

　　所有這些的結(jié)果是，數(shù)字化將改變行業(yè)格局，給新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來生機(jī)。有些競(jìng)爭(zhēng)者在你還沒有注意到其存在時(shí)就已經(jīng)把你的能力視為威脅。確實(shí)，在諸多影響因素的推動(dòng)下，挑戰(zhàn)和機(jī)遇就在眼前，這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)來說幾乎無一例外。

　　七大影響因素

　　我們的研究以及與領(lǐng)先公司合作的經(jīng)驗(yàn)都指向了七大趨勢(shì)，它們或?qū)⒅匦露x未來的競(jìng)爭(zhēng)。

　　1、新的價(jià)格與利潤(rùn)壓力

　　數(shù)字技術(shù)開創(chuàng)了近乎完美的透明度，價(jià)格、服務(wù)水平和產(chǎn)品性能之間的比較易如反掌：消費(fèi)者只需點(diǎn)擊或手指滑動(dòng)，就可以切換到不同的數(shù)字零售商、品牌和服務(wù)。這種革.命可以使產(chǎn)品和服務(wù)商品化，因?yàn)橄M(fèi)者需要具有可比性的特色和簡(jiǎn)單的互動(dòng)。例如有的銀行發(fā)現(xiàn)，簡(jiǎn)化產(chǎn)品以方便手機(jī)購買在不經(jīng)意間促成了自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和服務(wù)上的趨同性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在追求便于手機(jī)操作的簡(jiǎn)單化。

　　第三方已經(jīng)加入了這場(chǎng)爭(zhēng)奪，想方設(shè)法在公司和客戶之間“去中介化”。價(jià)格比較網(wǎng)站的興起正是這一趨勢(shì)的明證，它們收集不同供應(yīng)商的信息，讓消費(fèi)者很容易地比較價(jià)格和服務(wù)。在歐洲，傳統(tǒng)上是連鎖零售商們主導(dǎo)快消品行業(yè)，如今眼見得自家的進(jìn)賬日漸縮水，而顧客連牛奶和面包一類的日常必需品也去比較價(jià)格，最后紛紛涌向折扣商店。在韓國(guó)，在線整合公司OK Cashbag已經(jīng)通過手機(jī)程序把自己嵌入消費(fèi)者的購物行為，這一程序能匯集產(chǎn)品促銷信息和客戶忠誠(chéng)度積分，使用方便，可囊括5萬多個(gè)商戶。

　　數(shù)字化發(fā)展也給面向消費(fèi)者的行業(yè)帶來了回報(bào)壓力，這一顛覆性的浪潮正慢慢波及B2B業(yè)務(wù)。

　　2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“從天而降”

　　數(shù)字化發(fā)展往往能沖破進(jìn)入壁壘，打破長(zhǎng)期形成的產(chǎn)品差異化。例如，在電信或保險(xiǎn)行業(yè)中，基于網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)提供商現(xiàn)在無需建立分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和本地代.理團(tuán)隊(duì)即可進(jìn)入市場(chǎng)。通過洞察風(fēng)險(xiǎn)、剖析客戶的收入和偏好，他們就能有效地參與競(jìng)爭(zhēng)。

　　與此同時(shí)，在網(wǎng)絡(luò)上打造品牌和客戶關(guān)注度的活動(dòng)越來越集中在少數(shù)幾個(gè)品牌上。新加坡郵政正投資電商業(yè)務(wù)，以充分利用本公司的物流和倉儲(chǔ)骨干網(wǎng)；日本網(wǎng)絡(luò)零售商Rakuten借助自己的網(wǎng)絡(luò)提供金融服務(wù)；谷歌和Twitter等網(wǎng)絡(luò)航母更是通過推出谷歌錢包和Twitter零售服務(wù)等舉措，熱切地嘗試跨越行業(yè)界限。

　　新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往是未達(dá)到一定規(guī)模但會(huì)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來多重災(zāi)難的公司。例如在零售行業(yè)，創(chuàng)業(yè)者們精選出產(chǎn)品的子品類然后不遺余力地小批量壓價(jià)，迫使大公司不得不也這樣做。

　　3、贏家通吃的趨勢(shì)

　　數(shù)字業(yè)務(wù)降低了交易和勞力成本，利用綜合數(shù)據(jù)增加了規(guī)模效益，而且隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的發(fā)揮，數(shù)字人才素質(zhì)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的質(zhì)量也得到了提升。其成本優(yōu)勢(shì)也很顯著，在線零售商的員工人均產(chǎn)出水平可能是最頂尖折扣商的三倍。無需等上多數(shù)企業(yè)所預(yù)計(jì)的數(shù)年之久，這種比較優(yōu)勢(shì)使得信息密集型模式的優(yōu)勢(shì)可以在短時(shí)間迅速發(fā)揮出來。

　　數(shù)據(jù)和人才上的規(guī)模效益往往是決定性的。在保險(xiǎn)行業(yè)，擁有大量客戶.信息的數(shù)字“達(dá)人”能比傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司更好地掌控風(fēng)險(xiǎn)。成功的新興企業(yè)都擁有知名的數(shù)字專家和工程師文化，由此牢牢地吸引住最優(yōu)秀的數(shù)字人才，形成良性循環(huán)。這些效應(yīng)都將加速行業(yè)的整合，其中數(shù)字規(guī)模的影響力最大，直接挑戰(zhàn)資本和勞動(dòng)力密集型模式。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，銀行、保險(xiǎn)、媒體、電信和旅游.行業(yè)尤其容易受到這種贏家通吃的市場(chǎng)趨勢(shì)的影響。

　　例如在法國(guó)，新興企業(yè)Free以活躍的“品牌粉絲”和倡導(dǎo)者們組成的大型數(shù)字社區(qū)為平臺(tái)，開始提供相關(guān)的手機(jī)服務(wù)。公司培植的意見領(lǐng)袖作為“友好用戶”與其他人通過博客、社交網(wǎng)絡(luò)等渠道在網(wǎng)上互動(dòng)交流，制造出一波波話題并迅速傳遞到整個(gè)數(shù)字世界。Free在傳統(tǒng)營(yíng)銷上花費(fèi)不多，僅通過社交媒體上的活動(dòng)就獲得了很高的客戶滿意度，當(dāng)然也贏得了巨大的市場(chǎng)份額。（參見Jacques Bughin的“Brand success in an era of digital Darwinism,”，Journal of Brand Strategy, 2014年第二卷第4期）

　　4、即插即用的業(yè)務(wù)模式

　　數(shù)字化在降低交易成本的同時(shí)，價(jià)值鏈也開始了分解。第三方產(chǎn)品和服務(wù)，事實(shí)上被稱為數(shù)字“樂高積木”，可以迅速融入填補(bǔ)空白。比如，Amazon提供幫助企業(yè)“內(nèi)包”物流、IT服務(wù)和在線零售“門店”的服務(wù)。對(duì)很多企業(yè)而言，與其打造達(dá)到相當(dāng)水平而沒有什么回報(bào)的職能，不如簡(jiǎn)單地將現(xiàn)有的服務(wù)嵌入價(jià)值鏈中。例如在美國(guó)，注冊(cè)投資顧問已經(jīng)成為投資顧問業(yè)中發(fā)展最快的細(xì)分。（注：按所管理的資產(chǎn)規(guī)模和其他指標(biāo)衡量。）它們之所以能快速擴(kuò)張，主要是因?yàn)镃harles Schwab、Fidelity等公司的整套系統(tǒng)（包括記賬和運(yùn)營(yíng)體系）為其提供了所有必需的能力。只要有執(zhí)照，個(gè)人或小團(tuán)體就可以經(jīng)營(yíng)自己的公司。

　　在旅游.行業(yè)，新的門戶網(wǎng)站正在整合整個(gè)行程：包括航班、酒店和租車。第三方（比如小公司甚至個(gè)體戶）的獨(dú)立服務(wù)，就可以考慮融入到這樣的門戶中。整個(gè)旅行套餐可以實(shí)時(shí)掛在網(wǎng)站上，根據(jù)供需情況提供動(dòng)態(tài)定價(jià)。由于更多細(xì)分市場(chǎng)的服務(wù)商進(jìn)入新的平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈了。

　　5、不斷增長(zhǎng)的人才需求

　　數(shù)字業(yè)務(wù)中，軟件代替了勞力。比如，我們估計(jì)銀行里700多個(gè)端對(duì)端流程中（開.戶、申請(qǐng)汽車貸款等）約一半可以完全自動(dòng)化。電腦處理的復(fù)雜任務(wù)越來越多。“智能機(jī)器”（比如IBM的Watson）隨時(shí)準(zhǔn)備著承擔(dān)眾多電話中心人員的工作。即使是在知識(shí)密集領(lǐng)域（比如腫瘤診斷），也很可能面臨來自機(jī)器的挑戰(zhàn)，Watson依靠掃描、儲(chǔ)存大量醫(yī)學(xué)研究和病人MRI結(jié)果的數(shù)據(jù)，能夠比最熟練的醫(yī)生更快、更準(zhǔn)確地診斷出癌癥。隨著數(shù)字化為高管們匯總信息，實(shí)現(xiàn)公司一線和中層管理崗位工作的自動(dòng)化，未來它將滲透進(jìn)公司內(nèi)更多的知識(shí)型崗位。

　　與此同時(shí)，公司也在苦苦尋覓那些在無法自動(dòng)化的領(lǐng)域的專業(yè)人才。這些領(lǐng)域包括數(shù)字技能，比如人工智能編程員、數(shù)據(jù)科學(xué)家等具備的技能，以及能夠領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化戰(zhàn)略、創(chuàng)造性地思考新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的人才所具備的技能。高管層即將面臨的一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)是，如何杭州創(chuàng)意海報(bào)設(shè)計(jì)將自動(dòng)化上實(shí)現(xiàn)的節(jié)約重新投入到鞏固數(shù)字業(yè)務(wù)所需要的人才上。有一家跨國(guó)公司計(jì)劃裁掉1萬多名員工（其中部分人力成本的削減是通過數(shù)字化舉措實(shí)現(xiàn)的），同時(shí)在數(shù)字業(yè)務(wù)上新增3000名員工。諸如此類的舉措無疑將引起巨大的社會(huì)反響，數(shù)字化舉措推進(jìn)中出現(xiàn)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)將被提升到公共政策的高度，而不再僅僅是一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)問題。

　　6、匯聚全球供應(yīng)與需求

　　數(shù)字技術(shù)是無邊界的，對(duì)跨國(guó)公司而言，客戶對(duì)整體消費(fèi)體驗(yàn)的需求意味著更大的標(biāo)準(zhǔn)化壓力。在B2C領(lǐng)域，很多美國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了在網(wǎng)上購買最新的英國(guó)時(shí)裝，他們已經(jīng)開始期待支付系統(tǒng)能跨過國(guó)界，實(shí)現(xiàn)全球分銷，并提供統(tǒng)一的客戶體驗(yàn)。

　　在B2B市場(chǎng)，從銀行到電信業(yè)，公司采購人員不斷對(duì)供應(yīng)商施壓，要求對(duì)方提供的服務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)全球標(biāo)準(zhǔn)化，與其他服務(wù)和產(chǎn)品集成，而且易于融入買方的全球業(yè)務(wù)流程。一家跨國(guó)銀行已將其服務(wù)和產(chǎn)品與主要客戶的無邊界戰(zhàn)略統(tǒng)一，通過創(chuàng)建覆蓋20個(gè)國(guó)家的統(tǒng)一的網(wǎng)站，將原本孤立的國(guó)家或產(chǎn)品接觸點(diǎn)整合起來。一家美國(guó)的技術(shù)公司為較大的客戶逐一提供了定制化的全球端口，在為客戶提供綜合的全球定價(jià)和組件的備貨情況的同時(shí)更好地了解了他們的需求。

　　7、業(yè)務(wù)模式持續(xù)演進(jìn)且速度更快

　　數(shù)字化并非一站式的旅程。一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖糇C是音樂業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在的模式已經(jīng)從磁帶和唱片（以及之后的MP3）銷售轉(zhuǎn)向了會(huì)員注冊(cè)，Spotify就是這樣做的。在交通運(yùn)輸領(lǐng)域，數(shù)字化（包括移動(dòng)應(yīng)用、汽車上的傳感器和云數(shù)據(jù)等的組合）發(fā)展出強(qiáng)大的“不持有模式”；Zipcar就是一個(gè)最好的例子，其會(huì)員可以按小時(shí)或天數(shù)租用汽車。谷歌不斷進(jìn)行自動(dòng)汽車的測(cè)試，顯示了未來更革.命化的價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)。隨著數(shù)字模式的擴(kuò)張，汽車制造企業(yè)需要適應(yīng)買家對(duì)汽車更自動(dòng)、更安全的需求。卡車和保險(xiǎn)等相關(guān)業(yè)務(wù)也將受到影響，因?yàn)樽詣?dòng)化降低了交通運(yùn)輸?shù)某杀荆o人駕駛車隊(duì)），“防撞”汽車將改變司機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)狀況。

　　應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：六大決策

　　面對(duì)上述種種趨勢(shì)，重新思考戰(zhàn)略將是一個(gè)艱難的決策和權(quán)衡的過程，下面是最為棘手的六個(gè)問題。

　　決策1：購買還是出.售現(xiàn)有組合中的業(yè)務(wù)？

　　在數(shù)字化世界里，有些業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和盈利顯得不再那么有吸引力，而且競(jìng)爭(zhēng)獲勝所需的能力也有所不同。因此，公司的業(yè)務(wù)組合可能需要調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果或者組建所需的人才團(tuán)隊(duì)和體系。

　　Tesco為了迎接消費(fèi)電子領(lǐng)域的數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)，在兩年間進(jìn)行了大量的數(shù)字業(yè)務(wù)收購。美容美妝零售商Sephora近期收購了專注于數(shù)字技術(shù)的Scentsa公司，以改善店內(nèi)的購物體驗(yàn)（Scentsa觸摸屏有產(chǎn)品視頻，直接與護(hù)膚品和香水品類的數(shù)據(jù)庫鏈接，并提供產(chǎn)品推薦）。據(jù)Sephora高層所說，收購這家公司的目的是甩掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，加快開發(fā)店內(nèi)產(chǎn)品。(參見Jason Del Rey所著的“In-store tech is so hot right now: Sephora acquires fragrance software startup Scentsa,”，All Things D, 2013年8月7日)

　　缺乏足夠規(guī)模的公司或者預(yù)計(jì)會(huì)受到數(shù)字化浪潮沖擊的公司應(yīng)考慮剝離業(yè)務(wù)。比如，有的保險(xiǎn)公司可能覺得自己與可以微調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)字化公司相比處于下風(fēng)。在媒體行業(yè)，DMGT對(duì)數(shù)字消費(fèi)者業(yè)務(wù)雙倍下.注，同時(shí)對(duì)傳統(tǒng)平面媒體的資產(chǎn)做出了艱難的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，包括將本地出版業(yè)務(wù)剝離、提高全國(guó)刊物的價(jià)格等。Home Depot進(jìn)行投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，即從新店擴(kuò)張上撤出，大舉建設(shè)新的倉庫來為日益上漲的網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)。今年，它的網(wǎng)絡(luò)系列收購又增添了新的一員：Blinds.com。(參見Shelly Banjo的“Home Depot lumbers into e-commerce”，《華爾街日?qǐng)?bào)》，2014年4月26日)

　　決策2：引領(lǐng)客戶還是跟隨客戶？

　　傳統(tǒng)大企業(yè)也有機(jī)會(huì)推出顛覆性戰(zhàn)略。歐洲一家占據(jù)掛牌市場(chǎng)絕對(duì)份額的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)集團(tuán)決定在數(shù)字競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入之前行動(dòng)。于是它建立了基于網(wǎng)站的平臺(tái)，向所有經(jīng)紀(jì)人開放（很多是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）?，F(xiàn)在，該平臺(tái)已成為領(lǐng)先的全國(guó)市場(chǎng)，且份額不斷上升。在另一些情況下，放棄數(shù)字化舉措也許是最正確的決策，尤其是那些進(jìn)入門檻高、監(jiān)管復(fù)雜而且有專利保護(hù)的行業(yè)。

　　無論怎樣選擇，都要面對(duì)這樣一個(gè)再平常不過的現(xiàn)實(shí)：數(shù)字化舉措有著產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)侵蝕利潤(rùn)。但即使不采取行動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)也同樣存在。現(xiàn)有顧客的內(nèi)部數(shù)據(jù)可以幫助那些客戶基礎(chǔ)龐大的傳統(tǒng)大企業(yè)積累比新進(jìn)入的小公司更深刻敏銳的洞見（例如定價(jià)和渠道管理方面）。品牌優(yōu)勢(shì)也有利于傳統(tǒng)企業(yè)從側(cè)面包抄這些數(shù)字新手們。

　　決策3：與對(duì)新進(jìn)入者合作還是競(jìng)爭(zhēng)？

　　一個(gè)行業(yè)中的傳統(tǒng)大企業(yè)經(jīng)歷數(shù)字化顛覆時(shí)，就仿佛一頭巨鯨受到一群食人魚的攻擊。過去，侵入大企業(yè)領(lǐng)域的不過是一兩家新進(jìn)入者，現(xiàn)在可能是數(shù)十個(gè)，每一個(gè)都讓人頭痛，但又沒有哪一次單獨(dú)的攻擊是致命的。比如，PayPal不過取得了付款業(yè)務(wù)的一些份額，Amazon只是進(jìn)入了小企業(yè)借貸領(lǐng)域。公司只要迅速復(fù)制其模式或干脆收購這些對(duì)手，就可以解決問題。但這樣的防衛(wèi)在整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上全面鋪開也不太現(xiàn)實(shí)，因此對(duì)于某些新進(jìn)入者，合作比競(jìng)爭(zhēng)更有意義。

　　Santander銀行就做出了這樣的選擇，近期與新型企業(yè)Funding Circle開展了合作。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到一部分客戶希望參與同業(yè)拆借，而且從頭開始打造世界一流的服務(wù)和產(chǎn)品需要極高的成本。為了建立移動(dòng)支付應(yīng)用（Paym），英國(guó)幾家銀行成立了一個(gè)財(cái)團(tuán)，以共同應(yīng)對(duì)進(jìn)入傳統(tǒng)金融市場(chǎng)的技術(shù)公司。英國(guó)高端零售商Waitrose與新型企業(yè)Ocado合作建立數(shù)字渠道和家庭分銷，最終推出了自己的數(shù)字產(chǎn)品與服務(wù)。

　　數(shù)字技術(shù)本身就是通往各種合作創(chuàng)新的開放通途。Capital One公司推出了Capital One Labs，向第三方公司開放了軟件交互界面，可以在不擴(kuò)大其資本投入的情況下利用Capital One的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和信貸評(píng)估能力，從而捍衛(wèi)整個(gè)價(jià)值鏈上的大片領(lǐng)地。

　　決策4：關(guān)于數(shù)字化舉措，選擇多元化還是雙倍下.注？

　　數(shù)字化的機(jī)遇和挑戰(zhàn)增長(zhǎng)極為迅速，決定在哪里下.注越來越成為令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者頭痛的問題。多元化可以減少風(fēng)險(xiǎn)，因此很多公司嘗試百花齊放，推出一系列小的舉措。然而盡管這些點(diǎn)子十分新穎，卻常常得不到足夠的資金維持下去，或者很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制。一個(gè)解決辦法是像私募基金那樣思考，四處播種但嚴(yán)格淘汰那些不能迅速發(fā)展壯大的種.子，并且為那些具有真正顛覆性的種.子提供資金。2010年以來，Merk旗下管理著5億美元的全球健康創(chuàng)新基金，先后投資了超過20家在健康信息、個(gè)人醫(yī)藥和其他領(lǐng)域的新興企業(yè)，目前仍在繼續(xù)尋找新的項(xiàng)目。其他公司如寶馬和德國(guó)電信等，也建立了為新興數(shù)字企業(yè)提供資金的專門機(jī)構(gòu)。

　　另一種思路是在某一領(lǐng)域雙倍下.注，這可能對(duì)具有龐大風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的行業(yè)最為適用。歐洲某銀行將數(shù)字化投資重點(diǎn)調(diào)整到12個(gè)影響客戶決策的項(xiàng)目上。（參見David Court, Dave Elzinga、Susan Mulder與Ole J?rgenVetvik合著的“The consumer decision杭州樣本設(shè)計(jì) journey,”發(fā)表于2009年6月《麥肯錫季刊》；Alex Rawson、Ewan Duncan與Conor Jone合著的“The truth about customer experience,”發(fā)表于2013年9月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》）例如購買辦公用房，不到整個(gè)流程的5%但需要總成本的近一半。一家領(lǐng)先的全球制藥公司斥巨資投入數(shù)字業(yè)務(wù)，通過并入健康保險(xiǎn)公司的數(shù)據(jù)來提高病人遵醫(yī)囑服藥的比率。該公司還利用數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)適于臨床測(cè)試的病人，幫助加快藥品的研發(fā)速度，同時(shí)出資舉辦活動(dòng)，以鼓勵(lì)病人使用監(jiān)控儀和可穿設(shè)備跟蹤治療效果。Nordstrom不惜重金投入，為客戶提供多渠道體驗(yàn)。公司最初側(cè)重于開發(fā)一流的運(yùn)輸和庫存管理設(shè)施，隨后擴(kuò)展到移動(dòng)購物應(yīng)用、售貨亭以及管理跨渠道的客戶關(guān)系的能力等。

　　決策5：數(shù)字業(yè)務(wù)是自立門戶，還是與其他非數(shù)字業(yè)務(wù)整合？

　　直接將數(shù)字業(yè)務(wù)并入實(shí)體業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)增值，比如為客戶提供多渠道能力、幫助公司之間共享基礎(chǔ)體系（如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)）等。但是，在傳統(tǒng)文化環(huán)境里吸引和留住數(shù)字人才并不容易，數(shù)字業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和主管傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的大佬們之間的爭(zhēng)斗也是司空見慣的事。更何況，不同業(yè)務(wù)對(duì)如何設(shè)計(jì)和實(shí)施多渠道戰(zhàn)略等往往意見相左。

　　一家跨國(guó)銀行建立了卓越中心來應(yīng)對(duì)這一矛盾，由數(shù)字專才為業(yè)務(wù)單元提出建議并協(xié)助后者構(gòu)建工具。數(shù)字團(tuán)隊(duì)最終將與業(yè)務(wù)單元融合，但一定是在團(tuán)隊(duì)達(dá)到一定規(guī)模而且獲得了大量成功之后。2001年，英國(guó)百貨連鎖John Lewis通過收購Buy.com英國(guó)分部來增強(qiáng)自身的數(shù)字化能力，（注：Buy.com在之后的2010年7月被Rakuten收購，即，最終將其融入核心業(yè)務(wù)。）沃爾瑪超市在總部之外建立了自身的數(shù)字業(yè)務(wù)，確保培養(yǎng)出新的文化和新的技能。對(duì)于有著多元化業(yè)務(wù)組合的公司，獨(dú)立與整合式數(shù)字組織并存當(dāng)然也是可能的。

　　決策6：授權(quán)他人還是親自負(fù)責(zé)數(shù)字工作？

　　推進(jìn)數(shù)字舉措將占用高管層的大量時(shí)間和精力。客戶行為和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)變化極快，而且有效的數(shù)字戰(zhàn)略需要大量的跨職能協(xié)作，這種時(shí)候可能需要CEO親自參與。以一家跨國(guó)公司為例，他們嘗試將流程數(shù)字化，以便與新進(jìn)入者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的研發(fā)部門不了解如何創(chuàng)造出可以在數(shù)字渠道上有效分銷的產(chǎn)品和服務(wù)；而面臨定價(jià)壓力的業(yè)務(wù)單元嚴(yán)重依賴職能部門的重大投資專員對(duì)后臺(tái)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。最終，CEO親自介入并力推新的方法，即按照客戶的購買決策過程來組織數(shù)字化工作。

　　公司需要解決數(shù)字化的相關(guān)職能和區(qū)域問題，對(duì)此一些公司已經(jīng)開始設(shè)立首席數(shù)字官（或同等職位）這樣的新崗位，這是企業(yè)引入具有數(shù)字理念的外部人才進(jìn)而加強(qiáng)數(shù)字舉措的通常做法。Walgreens是一家業(yè)績(jī)優(yōu)秀的美國(guó)制造公司和零售連鎖店，6年前從一家頂尖的技術(shù)公司聘到自己的首席數(shù)字和營(yíng)銷官（直接匯報(bào)CEO）。新官上任后的工作之一是領(lǐng)導(dǎo)了對(duì)drugstore.com的收購，該網(wǎng)站至今仍然從事原來的專業(yè)領(lǐng)域。此項(xiàng)收購提升了Walgreen的整體技能，drugstore.com的數(shù)字化體系也日益深入地與公司的原有網(wǎng)站walgreens.com融合。

　　依靠首席數(shù)字官推動(dòng)數(shù)字工作有著所謂的“巴爾干化”風(fēng)險(xiǎn)。有的人缺乏CEO的戰(zhàn)略廣度和深度，可能只關(guān)注某個(gè)方面而錯(cuò)失大局，例如只注重營(yíng)銷或社交媒體；有的人作為部門負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)盈虧負(fù)全責(zé)，然而這些業(yè)務(wù)雖然制定了有力的數(shù)字戰(zhàn)略，但影響力或權(quán)力不足以在實(shí)施中獲得職能部門的支持。

　　CEO或可選擇親自“負(fù)責(zé)”并指導(dǎo)數(shù)字化工作，這種做法在三種情況下是必要的：數(shù)字化是公司三大任務(wù)之一；數(shù)字業(yè)務(wù)需要組織提供大量資源；提出并推進(jìn)新的數(shù)字化優(yōu)先項(xiàng)目時(shí)需要小心地穿過業(yè)務(wù)單元或職能部門的“雷區(qū)”。

　　無論CEO和董事會(huì)選擇怎樣的組織或領(lǐng)導(dǎo)模式，一定要牢記數(shù)字化是一個(gè)移動(dòng)標(biāo)靶。數(shù)字勢(shì)力方興未艾，掌握和駕馭它是一個(gè)過程而非終點(diǎn)；這是一個(gè)不屈不撓的領(lǐng)導(dǎo)歷程，也是公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和增長(zhǎng)的新時(shí)代進(jìn)行重新定位的千載難逢的良機(jī)。

　　兩位作者對(duì)Tunde Olanrewaju與Meng Wei Tan對(duì)本文的貢獻(xiàn)深表感謝。作者M(jìn)artin Hirt是麥肯錫全球資深董事，常駐臺(tái)北分公司；Paul Willmott是麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司。