1996年，世界頂級(jí)F1賽車(chē)手之一、已兩度贏得世界冠軍的舒馬赫(Mi c h a e lSchumacher)簽約法拉利車(chē)隊(duì)。當(dāng)時(shí)，法拉利車(chē)隊(duì)被大部分賽車(chē)業(yè)人士嗤之以鼻─在17年不勝記錄的陰影下，車(chē)隊(duì)一片混亂。而簽下舒馬赫正是法拉利公司CEO蒙特澤莫羅(LucaCordero Di Montezemolo)全面重組公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略中的一部分。這一重組范圍包括了汽車(chē)設(shè)計(jì)、工程、可靠性，一直到商業(yè)贊助和員工管理。

　　但在短期之內(nèi)，此舉并未奏效。舒馬赫的賽車(chē)引擎在1996 年法國(guó)大獎(jiǎng)賽中爆缸，法拉利為他參加每場(chǎng)賽事支付的100 萬(wàn)美元的薪水付之東流，車(chē)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)托德(Jean Todt) 為此提交了辭呈。幸運(yùn)的是，蒙特澤莫羅并沒(méi)有因?yàn)檫@些短期內(nèi)遭遇的挫折而有所動(dòng)搖，哪怕這些挫折后來(lái)又持續(xù)了四年。在此后的九年中，舒馬赫獲勝的比賽場(chǎng)次和贏得的冠軍數(shù)目比歷史上任何一個(gè)賽車(chē)手都多，法拉利因此成為世界F1 賽事無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)袖。

　　有多少企業(yè)戰(zhàn)略人士會(huì)效仿法拉利，開(kāi)發(fā)并堅(jiān)持長(zhǎng)期戰(zhàn)略？最近看來(lái)，沒(méi)有多少。我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)高管忙于應(yīng)對(duì)日益加快的變化步伐及其所導(dǎo)致的“白熱化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)”(hypercompetition)，他們認(rèn)為對(duì)超過(guò)一到三年的戰(zhàn)略思維進(jìn)行投資毫無(wú)意義。在他們看來(lái)，五年戰(zhàn)略就已經(jīng)是長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

　　我們對(duì)此深表懷疑。

　　最近，我們對(duì)組織在制訂戰(zhàn)略時(shí)通常所著眼的時(shí)間段進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)約三分之二的公司在制訂戰(zhàn)略時(shí)僅僅著眼于四年期或不到四年。另有30% 的公司制訂了五到六年期的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是僅有6% 的公司制訂了超過(guò)六年期的戰(zhàn)略計(jì)劃。

　　這個(gè)調(diào)查結(jié)果可謂意料之中。許多公司認(rèn)為，更長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃可能受到未來(lái)不確定因素的高度干擾。只有短期戰(zhàn)略才能對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)揮真正影響。然而，這種邏輯隱藏了一個(gè)悖論：頻繁做短期規(guī)劃只會(huì)造成短視行為，從而忽視那些真正威脅到公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位的行業(yè)變化。

　　例如，在過(guò)去的15 年中，許多電信公司以“與網(wǎng)絡(luò)融合”為由拒絕做長(zhǎng)期規(guī)劃，反而采取一些短期戰(zhàn)略以遏制固話的營(yíng)收流失。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些公司并未能實(shí)現(xiàn)與網(wǎng)絡(luò)融合的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。同樣，就在同一時(shí)期，許多傳統(tǒng)的實(shí)體零售企業(yè)雖然已意識(shí)到網(wǎng)絡(luò)零售所帶來(lái)的日益增長(zhǎng)的威脅，卻總以為這一威脅還遠(yuǎn)在天邊，因而仍著力于以店鋪選址、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品銷(xiāo)售為主的短期戰(zhàn)略。結(jié)果，他們雖然實(shí)現(xiàn)了某種短期的效益，卻沒(méi)能使公司做好迎接網(wǎng)絡(luò)挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。如今破產(chǎn)的美國(guó)第二大連鎖書(shū)店Borders就是一個(gè)最明顯的例子。　

　　問(wèn)題的很大一部分在于企業(yè)在規(guī)劃過(guò)程中將短期與長(zhǎng)期割裂開(kāi)來(lái)了。一旦做此區(qū)分，長(zhǎng)期趨勢(shì)就永久性地從企業(yè)的視野中消失了。一旦開(kāi)始思考多個(gè)分開(kāi)的時(shí)限，企業(yè)就會(huì)面臨這樣一種風(fēng)險(xiǎn)，就是這些期限永遠(yuǎn)無(wú)法融合。但是，明天的長(zhǎng)期趨勢(shì)終有一天會(huì)成為今天的短期現(xiàn)實(shí)，企業(yè)怎么能夠?qū)λ还懿活櫮兀?/p>

　　解析短期思維的常見(jiàn)原因

　　企業(yè)為何無(wú)法擺脫短期思維的束縛？原因有很多，一些原因眾所周知。其中包括：

　　激勵(lì)措施。大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)經(jīng)理人被給予股票期權(quán)等短期激勵(lì)時(shí)，他們就會(huì)重點(diǎn)關(guān)注短期目標(biāo)（并因而注重提高短期績(jī)效）。反過(guò)來(lái)也是如此：長(zhǎng)遠(yuǎn)性的激勵(lì)措施會(huì)促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的改善。

　　市場(chǎng)預(yù)期。分析師和基金經(jīng)理對(duì)股票業(yè)績(jī)的評(píng)估是基于季度收益，而非長(zhǎng)期的增長(zhǎng)前景。CEO 們用這種市場(chǎng)行為來(lái)為他們追逐盈利數(shù)字而辯解。這樣的惡性循環(huán)制約了企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)期實(shí)力以推動(dòng)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的努力。這也是為何私營(yíng)股權(quán)公司在管理資產(chǎn)上通常被認(rèn)為會(huì)好于上市公司，因?yàn)樗麄兛梢圆蝗ダ頃?huì)市場(chǎng)的關(guān)注而穩(wěn)扎穩(wěn)打地使企業(yè)獲得成功。

　　追求靈活性。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，長(zhǎng)期戰(zhàn)略本身就會(huì)缺乏靈活性，而這被認(rèn)為會(huì)危及風(fēng)險(xiǎn)管理( 但是這是一種誤解，下文我們將詳加論述)。因此，風(fēng)險(xiǎn)容忍度低的公司寧可采用“ 隨風(fēng)而動(dòng)”的靈活戰(zhàn)略。

　　信息膨脹之禍。哪些信息會(huì)給企業(yè)帶來(lái)真正的影響- 如果你保守地回答此問(wèn)題，即假設(shè)所有日益增多的信息都與你密切相關(guān)，你就可能會(huì)將戰(zhàn)術(shù)決策錯(cuò)當(dāng)成戰(zhàn)略決策。

　　 “應(yīng)急戰(zhàn)略”模式的興起。目前有兩種戰(zhàn)略制訂方法正變得越來(lái)越有影響，即“邊干邊學(xué)”和“根據(jù)一線狀況制訂戰(zhàn)略”。有時(shí)候，這兩種方法成為了企業(yè)拒絕進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略思考的借口。

　　以上因素都促使企業(yè)陷入短期思維的定勢(shì)之中。其實(shí)，還有一個(gè)更加重要的因素，雖然這個(gè)因素并不能完全站得住腳。

　　理解深層的問(wèn)題：對(duì)變化的誤解

　　從更深層次來(lái)說(shuō)，人們對(duì)短期戰(zhàn)略的過(guò)度注重反映了人類的一種基本心態(tài)。比爾-蓋茨說(shuō)：“我們總是高估在未來(lái)兩年內(nèi)可能發(fā)生的變化，但卻低估未來(lái)十年可能發(fā)生的變化。”首先，我們常會(huì)把一些“噪音”錯(cuò)當(dāng)成真正的變化。例如，近期研究表明，競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的影響在最近20 年間并沒(méi)有發(fā)生太大的變化，而“白熱化競(jìng)爭(zhēng)”(hypercompetition) 的影響可能被過(guò)于渲染了。此外，我們對(duì)那些少數(shù)真正的重大變革趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)常會(huì)產(chǎn)生偏差。有部分行業(yè)( 估計(jì)占20%) 目前的確進(jìn)入了白熱化競(jìng)爭(zhēng)的急劇轉(zhuǎn)變時(shí)期，但是這樣的轉(zhuǎn)變通常需要十年甚至更多的時(shí)間才會(huì)完成。

　　我們害怕變化，害怕白熱化競(jìng)爭(zhēng)，僅僅是因?yàn)槲覀兏矚g往后看—我們會(huì)認(rèn)為歷史一定比未來(lái)更容易理解、更可以預(yù)測(cè)。我們回顧往昔，卻忘了那些原本無(wú)足輕重的短暫現(xiàn)象曾經(jīng)讓我們感到多么恐懼和無(wú)助；然后我們展望未來(lái)，卻又把每個(gè)短暫現(xiàn)象都視為革 命性改變。其實(shí)，并非所有出現(xiàn)在新聞?lì)^條( 或者最高管理層的日常紀(jì)要) 的事物都具有真正的戰(zhàn)略意義。

　　其他的行業(yè)都在竭力克服短期化思考的傾向。例如，依照傳統(tǒng)的金融投資理念，重要的是在市場(chǎng)中投放了多久，而不是在什么時(shí)候入市。你能否想象你的理財(cái)顧問(wèn)對(duì)你說(shuō)，“考慮到長(zhǎng)期狀況的不確定性，你應(yīng)該優(yōu)化短期資金投入，并且隨著每次市場(chǎng)波動(dòng)調(diào)整你的投資組合。”同樣，公共政策專家也大力主張用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)管理動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)周期、復(fù)雜的財(cái)政預(yù)算和大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者不應(yīng)該也這么做嗎-

　　長(zhǎng)期化戰(zhàn)略思考的回報(bào)

　　并不是所有公司都深陷于短期思維的泥沼中。實(shí)際上，世界各國(guó)各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都在進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略思考。這些企業(yè)通常將戰(zhàn)略眼光延伸到十年或更長(zhǎng)，這樣就有足夠的時(shí)間培養(yǎng)能力和建立優(yōu)勢(shì)。這種遠(yuǎn)見(jiàn)為企業(yè)帶來(lái)了豐厚回報(bào)，例如雀巢、巴斯夫、大眾汽車(chē)和西太平洋銀行等企業(yè)的股東總回報(bào)(TSR) 都高于業(yè)內(nèi)其他企業(yè)。實(shí)際上，我們的研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略眼光越長(zhǎng)遠(yuǎn)，長(zhǎng)期股東總回報(bào)就越高。

　　顯然，推動(dòng)績(jī)效增長(zhǎng)的因素有很多，我們并不認(rèn)為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和卓越績(jī)效之間存在著固有、直接的因果聯(lián)系。而是說(shuō)，長(zhǎng)遠(yuǎn)思維能在企業(yè)里創(chuàng)造一種環(huán)境，使其他推動(dòng)績(jī)效提升的因素也得以建立并發(fā)展。上述公司就具備了所有能產(chǎn)生卓越績(jī)效的必要條件。　

　　這些因素包括：

　　培養(yǎng)戰(zhàn)略能力。有了前瞻性視野，公司就能花時(shí)間實(shí)施真正的變革，從而建立深厚的新型戰(zhàn)略能力，讓?xiě)?zhàn)略與資產(chǎn)的壽命相匹配。

　　調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。放眼未來(lái)并不意味著忽視短期戰(zhàn)略。恰恰相反，長(zhǎng)期戰(zhàn)略能為短期戰(zhàn)略的制訂提供導(dǎo)向，為并購(gòu)建立一個(gè)實(shí)施框架，為研發(fā)投資提供指導(dǎo)并為組織變革提供方向。

　　創(chuàng)造真正的差異化。長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光能推動(dòng)企業(yè)建立起真正獨(dú)樹(shù)一幟的市場(chǎng)地位，而不是陷入短期戰(zhàn)術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)拉鋸戰(zhàn)，這些都是短期思維常會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果。

　　影響行業(yè)。人們通常認(rèn)為一個(gè)商業(yè)周期存在的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)7 到11 年之間。因此，采用長(zhǎng)期戰(zhàn)略思維不僅能幫助企業(yè)思考自己在行業(yè)的定位，還能幫助它思考如何利用行業(yè)的長(zhǎng)期變革趨勢(shì)來(lái)影響行業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

　　管理風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素。應(yīng)對(duì)近期不確定因素的辦法就是著眼于遙遠(yuǎn)的未來(lái)。要有效管理不確定因素，就必須知道那些長(zhǎng)期的大趨勢(shì)將在何時(shí)、以何種方式同今天的短期現(xiàn)實(shí)發(fā)生強(qiáng)烈碰撞。

　　創(chuàng)造共享價(jià)值。今日的商業(yè)要訣是追求群體利益，因?yàn)槲覀冃枰綄?duì)利潤(rùn)的追逐，為公司、價(jià)值鏈合作伙伴、更廣泛的社群乃至整個(gè)環(huán)境創(chuàng)造共享價(jià)值。這樣的戰(zhàn)略常常需要時(shí)間來(lái)實(shí)施，無(wú)怪乎像雀巢這樣追求創(chuàng)造共享價(jià)值的領(lǐng)頭企業(yè)都致力于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制訂。

　　最重要的是，即使我們是在制定計(jì)劃以應(yīng)對(duì)當(dāng)前短期挑戰(zhàn)的影響，也不能忽略采用前瞻性戰(zhàn)略所帶來(lái)的巨大優(yōu)勢(shì)。

　　制訂一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略

　　企業(yè)如何才能擺脫短期思維的束縛，放眼未來(lái)制訂戰(zhàn)略呢？我們建議采用以下步驟：

　　克服文化阻力。我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的公司，其戰(zhàn)略制訂人員都認(rèn)為文化阻力是他們面臨的最大問(wèn)題之一。為克服這種阻力，首先必須了解管理層現(xiàn)有的戰(zhàn)略傾向，然后重新設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和激勵(lì)措施，此外還需調(diào)整匯報(bào)機(jī)制，以反映出對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的側(cè)重。同時(shí)還必須確保企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向與長(zhǎng)期目標(biāo)保持一致，這其中包括對(duì)業(yè)務(wù)狀況的闡述和評(píng)估方式。

　　重新設(shè)立長(zhǎng)期愿景和目標(biāo)。接下來(lái)，認(rèn)真地做一番長(zhǎng)遠(yuǎn)性思考。這并不意味著規(guī)劃出未來(lái)十年的損益情況，而是意味著厘清|理想的未來(lái)市場(chǎng)定位，并以自外而內(nèi)的方式來(lái)認(rèn)識(shí)行業(yè)變革。這些愿景和目標(biāo)不一定是為要獲得某種具體的市場(chǎng)地位，而是為了培養(yǎng)并利用總體上的實(shí)力以駕馭不確定的市場(chǎng)環(huán)境。例如十年前，谷歌( 另一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的踐行者) 不可能預(yù)測(cè)出他們的哪些應(yīng)用程序在今天會(huì)最受歡迎，但公司為了在數(shù)據(jù)分析上建立起強(qiáng)大的實(shí)力制訂了明確的愿景和目標(biāo)。

　　確定必需的長(zhǎng)期能力。企業(yè)必須有所擅長(zhǎng)才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)立久安。實(shí)力的培養(yǎng)通常要花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，如果你想要確立市場(chǎng)進(jìn)入壁壘已確立的情況下使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法挑戰(zhàn)你就更是這樣了。因此，企業(yè)需要清楚的知道需要逐步培養(yǎng)和運(yùn)用哪些基本能力。而且，即使在一個(gè)注重“動(dòng)態(tài)能力”的世界，基本能力的培養(yǎng)也不可能一蹴而就。

　　將長(zhǎng)期和短期思維進(jìn)行結(jié)合。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最佳方法是以一種前后連貫的連續(xù)性視角對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。可以將企業(yè)戰(zhàn)略從未來(lái)追溯到現(xiàn)在。相反，也可以從現(xiàn)在延伸到未來(lái)。從實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)所需的能力落實(shí)到短期內(nèi)需要建立的能力，然后同時(shí)管理短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，并了解兩者之間如何相互關(guān)聯(lián)( 和促進(jìn))。

　　密切留意 “大趨勢(shì)”。長(zhǎng)期視野不是靜止不動(dòng)的，而是在那些改變未來(lái)環(huán)境的宏觀或“大趨勢(shì)”的影響下不斷演變。為了解這些趨勢(shì)對(duì)企業(yè)的潛在影響，必須對(duì)其進(jìn)行持續(xù)的觀察。將員工和股東動(dòng)員起來(lái)。不要只是思考十年戰(zhàn)略，還要談?wù)摗Ｄ阍絺鬟f這些目標(biāo)，員工和股東就越能積極地幫助實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。不是所有人都喜歡這種轉(zhuǎn)變。有些變動(dòng)將會(huì)在所難免；但是留下來(lái)的員工和利益各方將會(huì)對(duì)企業(yè)更加投入。

　　堅(jiān)持不懈。最后，如果企業(yè)要做到高瞻遠(yuǎn)矚、深謀遠(yuǎn)慮，就必須在面臨短期挫折時(shí)仍然能堅(jiān)持不懈。例如，巴斯夫曾在歐洲民眾和政府的持續(xù)反對(duì)聲中堅(jiān)持對(duì)轉(zhuǎn)基因生物的研究，這一舉措最終帶來(lái)了回報(bào)：歐盟最近批準(zhǔn)種植Amflora， 這種轉(zhuǎn)基因土豆可產(chǎn)生用于包裝用途的可生物降解的淀粉。

　　應(yīng)對(duì)不確定性

　　也許你會(huì)說(shuō)，沒(méi)錯(cuò)，我從不否認(rèn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略思考的好處。但是短期不確定因素又該如何應(yīng)對(duì)呢？請(qǐng)放心，我們承認(rèn)不確定性的確存在。但我們也認(rèn)為，在長(zhǎng)期戰(zhàn)略的廣闊背景下，企業(yè)才能夠以最佳方式應(yīng)對(duì)這些不確定性。目前已建立了兩種工具和方法，一類力求讓企業(yè)適應(yīng)行業(yè)變化，一類則積極影響企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展：

　　如何適應(yīng)行業(yè)變化：

　　探索式戰(zhàn)略(discovery-driven strategy)。在一些經(jīng)過(guò)甄選的戰(zhàn)略項(xiàng)目中投入少量資金，以獲得必要的知識(shí)，繼而總結(jié)經(jīng)驗(yàn)為未來(lái)的投資建立信心。

　　企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資。在遠(yuǎn)離公眾注意的環(huán)境下激發(fā)并探索新思路，并模仿風(fēng)險(xiǎn)投資公司為新企業(yè)所創(chuàng)建的種種條件。

　　基于多個(gè)方案的方法。同時(shí)制訂并推行多個(gè)( 有時(shí)甚至是相互矛盾的) 戰(zhàn)略方案，以便對(duì)各種可能的結(jié)果保留選擇權(quán)。當(dāng)未來(lái)的狀況變得日益清晰時(shí)，再選擇一些方案，淘汰其他方案。

　　戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法和博弈工具。如果未來(lái)前景取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為，而決定其行為的因素相對(duì)有限，，就應(yīng)勾畫(huà)出各種可能性，并了解各種可能的后果。

　　可能性規(guī)劃。這是殼牌公司率先使用的一個(gè)方法，即根據(jù)規(guī)劃期限內(nèi)決定性的、關(guān)鍵的不確定因素描繪出未來(lái)的可能性。然后確定這些可能性發(fā)生的概率并對(duì)其實(shí)施監(jiān)控，從而推測(cè)出哪一個(gè)場(chǎng)景最有可能發(fā)生。

　　類比和模式識(shí)別。在情況實(shí)在模糊不明時(shí)，這些工具能借鑒在其他情景下出現(xiàn)的類似或同類的問(wèn)題，從而幫助企業(yè)找到思考當(dāng)前問(wèn)題的一種方式。

　　如何影響所在行業(yè)：

　　藍(lán)海戰(zhàn)略。超越傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，創(chuàng)造全新的無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間或者“藍(lán)海”，競(jìng)爭(zhēng)在其中是不存在的。

　　理想的未來(lái)。設(shè)想一個(gè)理想的未來(lái)，然后立足當(dāng)下，培養(yǎng)能力，讓未來(lái)變成現(xiàn)實(shí)。

　　創(chuàng)造力與革新。通過(guò)顛覆性的見(jiàn)解、大膽的想法和產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)重新定義企業(yè)。讓企業(yè)能保持與行業(yè)的相關(guān)性。簡(jiǎn)言之，很多工具都能幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略不確定性。其中大多數(shù)不僅適用于長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，而且也是企業(yè)放眼未來(lái)的必要工具。

　　短期戰(zhàn)略很重要。作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，它能夠評(píng)估短期股票業(yè)績(jī)和執(zhí)行能力。企業(yè)固然應(yīng)關(guān)注短期績(jī)效，但這必須在長(zhǎng)期戰(zhàn)略的大框架之下進(jìn)行。如果你希望你的企業(yè)在三到五年后還繼續(xù)存在，如果你認(rèn)同多數(shù)商業(yè)周期會(huì)延續(xù)七到十年，甚至行業(yè)劇變也會(huì)持續(xù)十年以上的時(shí)間，那么你就已預(yù)備好，在對(duì)今日的挑戰(zhàn)游刃有余之時(shí)，為明日的持續(xù)成功創(chuàng)造最佳環(huán)境。

　　原文經(jīng)許可，摘自Maurice Violani、Charles Perrard和Jochen Kaempf產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)er發(fā)表在Executive Agenda 雜志2011年春夏刊上的Where Have All the 10-Year Strategies Gone-一文。科爾尼管理咨詢公司2011年登記版權(quán)。姜曉珊譯。

　　Maur ice Violani 是科爾尼公司墨爾本辦事處戰(zhàn)略增長(zhǎng)部門(mén)的董事經(jīng)理。Charles Perrard is 是巴黎辦事處運(yùn)營(yíng)部門(mén)的董事經(jīng)理。Jochen Kaempfer是悉尼辦事處的咨詢顧問(wèn)。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。